美容网
对于沃尔玛公司的未来，麦道克有着*坚韧的决心。麦道克说，无论是现在还是将来，沃尔玛都是零售行业*具备服务顾客条件的企业。在中国，沃尔玛同样具备这样的条件。
10月25日早晨8点，沃尔玛**总裁兼*席执行官麦道克(MikeDuke)在北京接受了中国商报记者的专访。
这番话不得不放在从去年以来沃尔玛中国高管变动、扩张变缓，加之中国经济的下行，外资零售超国民待遇的**，本土零售对手的崛起，电子商务等新兴业态的冲击等等语境下，让业界纷纷预言外资零售在华发展将迎来拐点挑战。在当下的背景中看，麦道克是在对沃尔玛的中国未来定下*强势的基调。
本土化仍是零售业*大挑战
中国商报：现在中国本土的零售商发展非常快，沃尔玛是否感受到了来自他们的一些压力？
麦道克：对于零售行业而言，业务总是在发生改变，所以总是有改进的余地。
我每次去参观竞争对手的店面都可以看到好的想法，可以学到东西。印象深刻的是一些竞争对手商店的陈设，比如一些可以更有效地吸引顾客的女鞋的摆放方法；一些开发得非常好的本地的产品。
在一家竞争对手的商场里，我看到消费者在选购一种面包棒。我又去我们自己的商场看，看到我们同样的产品也非常受欢迎，但是我们的价格要低30％。竞争对手在价格上比我们高出这么多的情况下，仍然这么受欢迎，这的确是他们做得好的地方。因此，比如说从店铺的陈设，到消费者的购买方式等，我们都可以不断地学习。我希望在这方面，我是一个谦虚的小学生，要不断地接受新的想法，新的观念。
中国商报：您认为目前中国本土超市和沃尔玛的市场较量中，双方有怎样的优劣势？
麦道克：我非常尊重中国本土的超市。在世界各地，包括巴西、中国、墨西哥等国家，我都发现了同样一个现象——沃尔玛*强的竞争对手往往是本地的竞争对手，他们更了解顾客的需求。
这也是为什么我希望沃尔玛能成为本土化企业的原因。我希望每家门店都能满足当地顾客的特殊需求，每家门店的商品都是本地顾客需要的商品。
每周日晚上，我都会给我的母亲打个电话，她住的地方离我很远，在她居住的社区里也有一家沃尔玛门店。她不清楚沃尔玛在中国，或者沃尔玛在其他国家的情况，她也从未提及门店数量超过一万家的沃尔玛门店是怎样的，但她总会和我讲讲她当地社区的本土超市。
因此，我们要向跨国零售企业的竞争对手学习，同时我们也要向本土超市学习。
跑马圈地转向“单店**提升”
中国商报：沃尔玛业绩报告会中您曾经提到沃尔玛公司的发展前景广阔，中国也在增长，但目前中国的增长受到**经济放缓的影响，这样的一种放缓对于沃尔玛业务有什么影响？
麦道克：中国经济现在还在增长，虽然增速有所下降，但是依然保持了高速增长，我预计这样的趋势将长期持续。
所以，我很高兴地看到沃尔玛应该还会在中国继续增长，未来3年我们将会开设100家新店，创造出大概18000个工作岗位。
这样的增长同中产阶级的崛起也是分不开的。中产阶级的崛起不光是在中国，在世界很多市场也是很普遍的现象，提供了很多新的机会。沃尔玛希望为他们服务，帮助这些新兴消费者节省开支，使他们的生活更美好。
中国商报：按照您的说法，未来三年新开100家店，平均下来一年不到35家门店，由此相比过去几年间一年能开出超过50家门店的快速扩张，速度上确实有些放缓，之前您也说沃尔玛开始要提高每家门店的**。这是不是正常的现象?为何会做出这样的战略调整？
麦道克：事实上，这并不是一个大的改变，而是一个渐进的转变。
诚信是沃尔玛整个公司文化的根基。沃尔玛创始人提出的三个基本信仰——*先是尊重个人，其次是服务顾客，然后是追求卓越——都是建立在诚信之上。
追求卓越存在于每一个沃尔玛人的心中，我们总是想着怎样提高效率更好地运营门店，怎样提高门店业绩;我们希望每天都能超越过去有所进步;通过新的方法、新的技术，提高每家门店的业绩也是其中一部分。因此，这并不是一个大的改变，而是我们希望抓住每一个机会进一步发展，是渐进的转变，我相信我们能在保持增长的同时做到追求卓越。
中国商报：在门店扩张放缓的同时，今年以来沃尔玛中国的管理团队的变动也较大，对于新任管理团队，您有怎样的市场预期?是否设定了具体的运营目标？
麦道克：人员流动在任何一家零售企业都是很正常的现象。有时候，管理层的变动也能带来一些新的发展。
现在，高福澜(GregForan)是沃尔玛中国的总裁兼*席执行官，他在零售行业的经验非常丰富，有许多年的经验。他运用了自己的经验很好地管理了沃尔玛的门店，并努力做到“天天平价”的目标。他能留意到一些别人无法发现的细节。这些变动，很大程度上给了沃尔玛在中国新的发展机会。
在中国，沃尔玛希望能找到更多发展机会，希望用更多的门店来服务更多的顾客和市场。在这样一个时期，我相信我们的新领导层能够带领沃尔玛更上一层楼。有时，我们的一些员工在中国工作过以后会去其他国家工作，学习到新的经验后再回到中国市场工作。我们也有这样的例子。他们的工作阅历也能很好地帮助沃尔玛更上一层楼。
