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联合利华是**销售额达396亿欧元、拥有400个品牌的日化*头。事实证明经调整，联合利华在华已经拥有了抗风险的能力。与宝洁深入三四线城市甚至农村不同，联合利华并未在中国采取低价路线，而是根据市场调查重新布局。联合利华中国区总裁薄睿凯说，公司正重新理解中国市场。
一、资源整合
自2005年联合利华转变双董事长制度，实施一个CEO管理体系，整合后的联合利华开始真正发力。摆脱日化、食品、冰淇淋业务董事会各自为政局面，实现“一个联合利华”在华整合，新组织结构包括美容、家庭、食品和冰激凌，四类业务在财务、人事和供应链上都是同样的队伍。渠道方面，淘汰弱势经销商，队伍从600多家精简到300多家，单业务经销商运作多品牌。
自此本地化工作有所改观，新中国区董事会中国面孔占半数，董事之一的张海婴解释说，“本地人会更懂得本地的文化，也更了解哪种产品符合中国人的品味和特点。”另外，生产基地的整合也已完成，食品和日化业务工厂资源全部整合，冰激凌则由北京、大仓就近供货。管理、后勤、人事队伍及IT、仓库、水电的配套设备，从三套整合为一套，节约运行费用，综合效益提高了30%。
二、品牌筛选
在产品和品牌上，经过近几年的重组和收购，联合利华逐渐加大对**品牌的支持，整合或者撤销不**的品牌。
联合利华早期部分收购的确发挥了渠道建设作用，有的却不尽人意。与宝洁相比，联合利华在中国还缺乏**优势的产品。另外，品牌定位不够**，如旁氏难以确定属于**还是中档，力士、夏士莲在产品理念上与宝洁重复，但广告宣传不如宝洁。
三、理解市场
据了解，清扬在**的**费用达到6亿欧元，在中国市场也投入了5亿人民币左右。在业内人士看来，清扬实际代表了联合利华对中国市场不同的理解，400毫升清扬卖38元高价，成为中国市场*贵的去屑产品。和宝洁深入三四线甚至农村市场不同，联合利华不走中国市场常走的低价路线，也不**照搬在印度农村市场的经验，而是根据市场调查重新布局。放弃盲目跟风，根据产品和品牌特色，集中力量在一二线城市，
面临咄咄逼人的宝洁以及迅速崛起的本土企业，联合利华依旧处于劣势，而高价精品路线显然不能解决所有问题，毕竟未来*大的潜力需求还是在于三、四级市场。
