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同质化是市场经济绕不过的宿命，无论你在研发和创新上投入多么*大的资金，无论有多么苛刻的法律**你的**，但是我们总是能够很快在市场上发现类似或相似的产品，更令人伤心的是，你的对手的产品质量其实不如你，但消费者却说，“其实都差不多，买哪个都一样”。
我们能想到很多方法让自己的产品尽可能地看起来和对手的不一样，建立品牌、价格差异、包装创新、**定位、广告创意等等。或许我们自己感觉我们的产品已经具有了差异化的特点，但我们还是不能改变在终端得到消费者都差不多的评价。
我们在沃尔玛、欧尚、家乐福经常能够看到，这些零售商也有自己贴牌的**产品，他们不用做一分*广告就能够轻易获得该产品的市场份额，很多消费者也认为这些贴牌产品和一些**差不多，出于对零售商品牌的信任，有时候他们更乐意选择价格低廉的贴牌产品。
在B2B营销中同样存在这样的问题，我们的产品都有严格的技术参数，而这些技术参数对于大部分对手来说，并不是不可逾越的技术难题，在客户选择时，产品往往成了*不重要的因素。前日的新闻就曾出现某地的社区公益乐器招标采购中，高价的乡镇企业打败了低价的知名企业，而类似的案例实在是太多了。很多企业的业务人员更多的承担的是**的职责，这也就是产品同质化造成的。
同质化不可避免，虽然我们总是试图告诉消费者或客户，我们的产品多么的与众不同，但是在纷繁复杂的市场竞争中，仍然有一些具有**思想的企业**或发现了能够让自己原本无奇的产品在竞争中变的与众不同，从而**了自己的蓝海。
这些**的企业通常采用的方法有：
1、让自己的产品成为服务的一部分。
看看中式快餐和美式快餐的区别吧。在大街上随处可见的沙县小吃、桂林米粉、兰州拉面、四川*锅，不知道你脑海里能闪现出几个品牌名称？同时我们也可以看到麦当劳、肯德基。基本上每个中式快餐都是一个赶快吃饭吃完走人的地方，如果你吃完饭2分钟内还没离开，你基本上就会感到有点坐立不安，虽然没有人赶你，你也无法安心地发一会呆。但是我们有时候却愿意把约会地点定在麦当劳，即使不是饭点，哪怕在用餐高峰期，也有人可以肆无忌惮的和女友点一杯可乐打情骂俏。当然，既然约在了麦当劳，午饭也就顺便吃了份卖当劳。
餐饮业和服务业是*强调服务的，可是服务仅仅是面带微笑鞠躬问候吗？*上乘的服务不是让顾客感受到你的服务，而是让顾客感到他在这里不需要服务，他可以没有心理压力的在你这里随意消费任何一款产品。
为什么零售业传统的柜台销售敌不过敞开式销售。那就是因为柜台销售需要太多服务，而敞开式销售需要更少服务。现在电子商务又有取代店面销售的趋势，为什么呢？就是因为在这里顾客不需要任何人服务，简单的说就是，顾客不需要担心看到任何人的脸色。除非产品质量需要实地体验，年轻的消费者已经越来越青睐网络消费。
提供更少服务不等于不需要服务，而是要把服务质量提升在消费者看不到的环节，而不是表面的热情服务。要让消费者从接触你开始就可以舒心和安心地在你这里消费。消费者其实不想做上帝，他只需要正常的尊重。
其实B2B营销也是这样。
有很多采购经理很期待供货商的回扣和吃请，但通常的采购经理是需要对采购产品的质量和效果承担责任的。作为乙方，我们期待业务有稳定和健康的增长，如果我们的服务对象从采购经理转化为甲方企业，我们以能够提供帮助甲方成长的产品为荣，那么，我们就可以让我们的业务有良性的循环。利乐公司的营销方式就是经典的案例。如果仅仅是作为产品的供应商，利乐公司势必将面临同质化竞争的红海，因为利乐包装的瞬间灭菌和保鲜技术并不是高精尖的科技。可以想象，当大大小小的同类包装生产企业上马时，利乐公司需要在品牌传播、包装形态、价格、渠道、**、客情维护、售后服务等环节做多少工作才能维持自己的市场份额。但现在，利乐可以不显山见水地拥有中国利乐装90%以上的份额。利乐通过提供免费的设备，帮助蒙牛上马利乐装生产线，培训其技术骨干，在帮助蒙牛成为中国乳业三甲的同时也成就了自己的垄断性市场地位。
利乐的服务是更多了还是更少了？
2、尽可能地拥有分销渠道发言权。
就象做人不能掌握自己的命运一样，做产品如果不能掌控销售渠道，那种痛苦就是你始终在等待着别人掐你的脖子。一个产品的生产成本是多少？渠道成本是多少？利润有多少？很多企业年底盘点发现，自己其实一直在为分销商打工。渠道分配和流通成本在不同的行业占比不同，但通常要达到50%以上。而通常企业的毛利一般是20%到30%，很多企业的净利只不过5%左右，甚至更少。对于同质化的产品，其分销渠道也大致是相同的。如果我们能够有更强的渠道掌控力，那我们就能够在同质化竞争中更胜一筹。
宝洁作为日化行业的著名企业，除了拥有定位差异化的多种品牌，他的产品群形成的集群效应使他在渠道谈判上拥有了更强大的发言权。几乎没有分销渠道敢拒绝宝洁的免进场费的要求。而对于普通的消费品企业，你只有乖乖交*的份，交的不痛快还要给你脸色。中粮认为自己是世界500强，想拿自己的实力跟渠道谈判，但对不起，渠道不买帐，为什么呢？那是因为中粮的产品形态分散，难以形成集群效应。如果日化区没有了宝洁，那就等于没有了日化专区，但渠道没有了中粮，任何一个产品通道都不影响消费者的选择。
宝洁只有一个，我们或许难以达到宝洁的实力，但我们可以在某一单一渠道或单一区域拥有更多的发言权。啤酒就是一个典型产品，通常每个地级市及以上的行政区域都会有一个自己的啤酒品牌，这个啤酒的生存其实就是靠半行政式的地方保护使他在区域市场上拥有比其他品牌更多的渠道发言权。强龙难压地头蛇，能成为地方知名企业也是一种不错的选择。
除此之外，还可以建设自己的专业渠道，比如专卖店。休闲食品品牌来伊份就是一个典型的例子，这个企业虽然尚未成为全国知名的品牌企业，但他建设自己的休闲食品专卖店来伊份，甚至未进入传统渠道，也使他稳健地发展成为年销售额达到20亿的规模，而且有谋求上市的计划。其实直销、会议营销、电视购物、电子商务、型录营销等都算是一种渠道的创新，这种创新就使得企业拥有了更多的甚至独立的渠道发言权，也就避免了传统渠道中的同质化产品的红海竞争。
3、建立客户数据库
市场经济的本质是客户经济，谁拥有更多地客户资源，谁就能够赢得市场。我国打击个人信息买卖的举措一轮又一轮，但是我们每天接收的垃圾信息和销售电话的数量却有增无减。我们的电话地址邮箱一直在不同的企业和业务员之间流转。你拒绝了一个，他又转到另一个继续骚扰你。我们每个人其实都已经成为了不止一个企业数据库中的一员。但是，对于企业来说，你是否真正重视了你的客户资源？
无论你是什么行业，你是否有客户资源数据库？你是否对你的客户进行分类？你是否定定期跟踪服务你的客户？你的客户资源通过你的跟踪产生了多少经济效益？你通过客户反馈改进了哪些经营措施？我敢说中国90%以上的企业都不能完整地回答上面的问题。你还敢说你重视你的客户吗？
通常直销型企业都有自己的客户数据库，按理B2B的企业也应该拥有自己的客户数据库，但很多B2B企业更关心业务员有没有建立客户档案，却没有建立企业的客户数据库。大部分的零售企业也没有自己的客户数据库，一方面是顾客通过终端消费，企业无法获得客户资料；另一方面，产品单价低，客户维护费用高，不愿意建立客户数据库。的确，不是每个企业都适合建设客户数据库，但如果一个企业能够直接获得顾客的信息资料，建设客户数据库还是必须的。
保健品是个典型的行业，原来保健品都是在药店销售的，通常无法获得客户资料，产品广告打出去后只能等待药店的销售信息反馈。随着产品同质化程度越来越高，市场竞争和政策管制越来越强烈，保健品企业开始更多建设客户数据库，更多地采用同消费者直接沟通的方式来达成销售。不仅是安利，很多本土保健品企业，根本看不到任何广告，但年销售额却达到数亿或数十亿。
现在的广告传播形式日趋多样化，企业的传播费用也水涨船高，但我们的广告投入往往有很大一部分是被浪费的，根本原因就在于广告受众无法**定位。如果有自己的客户数据库，至少我们可以做到**传播。当然更重要的是我们可以清楚的知道谁正在消费我们的产品，谁有可能消费我们的产品，谁有可能帮我们推荐新的顾客。对于消费者而言，既然都是差不多的产品，何不选择自己更熟悉的产品？
这是一个同质化程度日渐加深的时代，我们提供给客户更多选择，但客户还需要更多不一样的选择。如果我们暂时不能在技术创新和品牌差异化建设上取得突破，那么不妨在上面3种方法中多做一些思考。
